La utilización de científicos sociales por empresas mineras y gobiernos en América Latina: la gestión social como tecnología de control del conflicto

Resumen

En los territorios mineros de América Latina, empresas y gobiernos suelen contratar a científicos sociales, como sociólogos, antropólogos y trabajadores sociales, para trabajar en zonas de conflicto. Dicen que su tarea es la “gestión social” o las “relaciones comunitarias”. Este ensayo sostiene que, además de esa tarea, la gestión social puede servir para prevenir, contener y desactivar la protesta comunitaria. Usando avisos de empleo de empresas mineras peruanas, documentos de consultoras y programas estatales, y la literatura académica sobre extractivismo, el texto describe cómo se organiza este trabajo, analiza cómo se utiliza en él el conocimiento sociológico y discute lo que esto implica para la tradición crítica latinoamericana. El concepto de contrainsurgencia corporativa, desarrollado por Brock y Dunlap en 2018, ayuda a entender el lugar de la gestión social en las estrategias empresariales, siempre que se distinga entre lo que ya está demostrado y lo que aún es una hipótesis. El ensayo concluye que el problema no es solo ético, sino también estructural. Las mismas capacidades que definen la disciplina son las que el sector extractivo necesita.

Palabras clave: extractivismo, gestión social, licencia social para operar, contrainsurgencia corporativa, ética profesional, América Latina

Introducción

El conflicto sobre minería es un tema recurrente en Latinoamérica. Svampa (2013) lo relaciona con el caso de los commodities”. Este . Este aumento de precios dio lugar a un modelo de desarrollo basado en la exportación de materias primas. Al m. A tiempo, aumentaron los conflictos sociales y ambientales. Los números muestran que en junio de 2026 la Defensoría del Pueblo del Perú registró 197 conflictos sociales (Defensoría del Pueblo, 2026). En febrero de 2024, 78 de los 206 conflictos registrados, el 37,9 %, eran conflictos sociales y ambientales relacionados con la minería (Defensoría del Pueblo, 2024). En Chile, el mapa del Instituto Nacional de Salud registra 131 casos de enfermedades ambientales. E. El 26 % se relaciona con la minería y el 37 % con la energía (Electrominería, 2025; Instituto Nacional de Derechos Humanos [INDH], s. f.).

Estos conflictos no se resuelven solo con el uso de la fuerza. Es verdad que hay represión. Un estudio de 2.743 conflictos ambientales en el mundo encontró criminalización de los defensores en el 20 % de los casos, violencia física en el 18 % y asesinatos en el 13 % (Scheidel et al., 2020). En 2025, al menos 124 defensores de la tierra y el medio ambiente fueron asesinados. De ellos, el 85 % estaban en América Latina (Global Witness, 2026). Pero junto a esa represión, también se ha creado una serie de formas de “control blando” que buscan adelantarse a la protesta antes de que pase.

Este ensayo trata sobre una parte de ese repertorio: la contratación de científicos sociales para manejar las relaciones con las comunidades. El fenómeno no es secreto. La literatura sobre las relaciones entre empresas y comunidades lo ha estudiado desde varios puntos de vista (Coumans, 2011; Kemp y Owen, 2013). Sin embargo, se ha hablado menos sobre su significado para la sociología misma. Es decir, no se ha discutido mucho qué significa para una disciplina crítica que se usen sus herramientas justo para gestionar el conflicto. El texto busca describir las formas institucionales del fenómeno, mostrar cómo se aplica el conocimiento sociológico y discutir lo que esto implica para la disciplina.

Nota metodológica

Este es un ensayo interpretativo basado en el análisis de documentos. Se revisaron tres tipos de fuentes. Primero, literatura académica revisada por pares sobre extractivismo, relaciones comunitarias y contrainsurgencia corporativa. Segundo, avisos de empleo publicados por empresas mineras en Perú durante 2026, junto con descripciones de servicios de consultoras y documentos de programas estatales. Tercero, datos oficiales y de organizaciones internacionales sobre la conflictividad. Los avisos de empleo sirven como prueba de lo que las empresas esperan de estos profesionales, expresado con sus propias palabras.

El análisis presenta tres limitaciones que requieren explicación. Primero, la evidencia proviene principalmente del Perú. Por tanto, las conclusiones sobre otros países se basan en la literatura secundaria. Segundo, los avisos de empleo para gestores sociales evidencian la demanda de estos perfiles. Sin embargo, no permiten saber cuántos profesionales trabajan en ellos ni cuáles son los efectos de su trabajo en la movilización. Tercero, el ensayo no incluye entrevistas propias. Por eso, varias de las afirmaciones se presentan como hipótesis para investigaciones futuras, y no como conclusiones definitivas, en ausencia de estudios controlados.

Parte I. Formas institucionales. El mercado laboral de la gestión social

1.1 Departamentos de gestión social en las empresas

Las empresas cuentan con departamentos de gestión social para encargarse de sus relaciones con la comunidad, el entorno y sus empleados. Estos departamentos buscan crear un ambiente de trabajo positivo, resolver conflictos internos y externos y fortalecer la imagen de la empresa ante la sociedad. Además, se encargan de organizar actividades que promueven la responsabilidad social, como campañas de voluntariado o acciones de cuidado del medio ambiente. También ayudan a cumplir con las leyes y regulaciones que afectan a la empresa en el ámbito social.

Las áreas de relaciones comunitarias han cobrado fuerza en la gran minería en los últimos veinte años como una función estable dentro de la empresa, según Kemp y Owen (2013). En el Perú, los anuncios de trabajo solicitan claramente formación en ciencias sociales.

La minera Buenaventura, por ejemplo, busca un “Gestor Social” con estudios en “ciencias sociales, negociación y resolución de conflictos, responsabilidad social”. Sus tareas incluyen “monitorear el clima social de los grupos de interés en torno a la operación minera” (Minas Buenaventura, 2026). Nexa Resources busca un “Jefe de Gestión Social” que debe “elaborar reportes de inteligencia social para prever riesgos que puedan afectar las operaciones mineras”. También debe “diseñar e implementar planes de intervención social temporales para reducir la conflictividad y asegurar la paz social en el territorio” (Nexa Resources, 2026). Pan American Silver Perú (2026) pide un “Jefe de Gestión Social” con estudios en “sociología, antropología o ciencias sociales afines”. Minera Veta Dorada (2026), por otro lado, define la tarea de su “Relacionista Comunitario” como “mantener y fortalecer las relaciones de confianza y cooperación” con las comunidades para “apoyar la licencia social para operar”.

El vocabulario que se repite dice mucho. Se mencionan monitoreo, prevención, riesgo, paz social y licencia social. En estos documentos, el estudio de las ciencias sociales se convierte en una habilidad técnica para gestionar el riesgo. Hay que aclarar algo. Los avisos piden “ciencias sociales” en general, no sociología en particular. Por eso, este ensayo trata sobre los científicos sociales, aunque su pregunta principal se dirige a la sociología.

1.2 Consultoras especializadas

Junto a los puestos internos, hay un mercado de consultoría que se dedica a las relaciones comunitarias y al manejo de conflictos. El estudio jurídico Rubio Leguía Normand (2025) ofrece asesoría en “Negociación, Relaciones Comunitarias y Manejo de Conflictos”. Su equipo incluye sociólogos, comunicadores sociales y antropólogos. La consultora Insuco describe, para proyectos de exploración de Rio Tinto en Apurímac, un plan de gestión social. El punto principal de este plan es “un diagnóstico sociopolítico del área de influencia para identificar actores estratégicos y riesgos de conflicto” (Insuco, 2026).

La literatura académica ha mostrado las consecuencias de este modelo. Coumans (2011), usando el caso de la mina Porgera en Papúa Nueva Guinea, explica que los antropólogos contratados por la empresa hicieron durante años estudios genealógicos de la población local que quedaron en manos de la compañía. También señala que los contratos entre mineras y consultores suelen impedir que estos hablen o publiquen libremente sobre lo que vieron (Coumans, 2011, p. S33). En Brasil, Bronz (2016) presenta una etnografía de las prácticas empresariales en el licenciamiento ambiental de grandes proyectos. En este contexto, los diagnósticos socioeconómicos los hacen equipos contratados por las propias empresas.

1.3 La gestión social en programas estatales

La gestión social en programas estatales implica planear, coordinar y ejecutar acciones para mejorar el bienestar de la población. Esto requiere comprender las necesidades de distintos grupos sociales y promover la participación ciudadana en la toma de decisiones. Además, la gestión social busca que los recursos lleguen de forma justa y eficiente, para que los programas cumplan sus objetivos. Es clave mantener una comunicación clara con los beneficiarios y evaluar de manera constante el impacto de las acciones realizadas.

El Estado también se ha sumado a este tipo de trabajo. El Ministerio de Energía y Minas del Perú cuenta con un Programa de Integración Minera que busca unir a las comunidades, las empresas y el Estado en las zonas con actividad minera. Esto se menciona en el Ministerio de Energía y Minas, s. f., y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2025. En el sector petrolero, Buu-Sao, (2013), estudia lo que llama un “gobierno de los contestatarios” en la Amazonía peruana. En este contexto, los mecanismos de participación sirven para canalizar la protesta.

Parte II. Cómo el conocimiento sociológico se convierte en herramienta

2.1 Diagnóstico social y mapeo de actores

La aplicación más común es el diagnóstico social. Los equipos de gestión social y las consultoras hacen diagnósticos para identificar “actores estratégicos” y “riesgos de conflicto” (Insuco, 2026). El proceso consiste en dividir la comunidad en categorías que se pueden clasificar y manejar. Estas categorías incluyen autoridades, organizaciones campesinas e indígenas, ONG y posibles opositores. Como muestra el caso estudiado por Coumans (2011), la empresa es dueña de la información producida y no la comunidad que la entregó.

2.2 “Inteligencia social” y alerta temprana

La inteligencia social se refiere a la capacidad de comprender y gestionar las relaciones sociales. Implica observar las dinámicas de un grupo, reconocer señales emocionales y prever posibles problemas antes de que ocurran. Este tipo de inteligencia ayuda a anticipar conflictos y a tomar decisiones informadas en situaciones de cambio o incertidumbre.

La alerta temprana, por su parte, consiste en identificar señales o patrones que indiquen la posible ocurrencia de un evento futuro relevante. Usar la inteligencia social para captar estas señales permite reaccionar a tiempo y tomar medidas preventivas. Esto puede marcar la diferencia al enfrentar retos tanto a nivel personal como a nivel grupal.

Los avisos analizados hablan de “inteligencia social” (Nexa Resources, 2026) y de “monitoreo del clima social” (Minas Buenaventura, 2026). El término indica que el objetivo no es solo entender a la comunidad. También busca anticipar su comportamiento para intervenir antes de que la protesta se organice. Con la evidencia disponible, no se puede saber a quiénes llegan esos reportes dentro de las empresas. Si llegan a las áreas de seguridad o a las fuerzas policiales, la gestión social formaría parte de un sistema de vigilancia. Esta es una de las ideas que el ensayo deja abiertas para investigaciones con acceso a documentos internos o a entrevistas.

2.3 El diálogo y la despolitización del conflicto

El diálogo es una herramienta clave para resolver conflictos. Permite que las partes involucradas expongan sus puntos de vista y busquen soluciones en conjunto. Sin embargo, en muchos casos, el conflicto se despolitiza cuando se ignoran sus causas sociales o estructurales. Esto puede llevar a tratar el problema únicamente como una cuestión técnica o de comunicación.

La despolitización del conflicto puede limitar el alcance de las soluciones. Si no se reconocen los factores sociales, económicos o históricos, las respuestas pueden resultar superficiales. Por eso, es importante mantener el diálogo abierto y considerar todos los aspectos del conflicto, más allá de los detalles inmediatos.

Una tarea clave de los gestores sociales es facilitar la organización de mesas de diálogo con comunidades, autoridades locales y comités multisectoriales. Hoy, el diálogo es el principal medio para gestionar el conflicto minero en el Perú. En febrero de 2024, el 81,7 % de los conflictos mineros activos se encontraban en fase de diálogo (Defensoría del Pueblo, 2024).

Hay varias formas de pensar sobre lo que ocurre en esos espacios. Ferguson (1990) mostró que los proyectos de desarrollo funcionan como una “máquina antipolítica”. Traducen problemas políticos a un lenguaje técnico y, en ese proceso, aumentan su poder burocrático. Li (2007) llama a ese proceso “volver técnico un problema”. Si aplicamos esto a la minería, el riesgo es que conflictos estructurales, como los derechos sobre la tierra, el acceso al agua o la herencia colonial, se conviertan en “preocupaciones de la comunidad” que puedan negociarse en una mesa de negociación.

Esta estrategia se cruza con otra de sentido contrario, la criminalización. Lindt (2023) muestra que en el Perú las autoridades usan procesos penales contra quienes se oponen a proyectos mineros. Esto limita el espacio de la sociedad civil. El diálogo y la judicialización pueden verse como dos formas de manejar el conflicto.

Sin embargo, no debemos presentar todo el diálogo como manipulación. Los movimientos que combinan movilización temprana, diversas formas de protesta y litigio logran detener proyectos en el 27 % de los casos. Esto contrasta con el 11 % del promedio mundial (Scheidel et al., 2020). Las comunidades también utilizan los espacios institucionales y, a veces, tienen éxito. La pregunta importante no es si hay diálogo, sino quién lo crea y para qué.

2.4 La fabricación de la licencia social

El objetivo final de la gestión social es conseguir o mantener la “licencia social para operar”, como lo establece el aviso de Minera Veta Dorada (2026). Incluso los investigadores que están cerca de la industria reconocen los límites de esa idea. Owen y Kemp (2013) concluyen que la minería adoptó la licencia social como respuesta defensiva ante la desconfianza de las comunidades. Además, el concepto no logró establecer una agenda de desarrollo ni recuperar la confianza perdida.

Benson y Kirsch (2010) distinguen tres fases en la respuesta de las corporaciones a sus críticos. Estas son: negación, reconocimiento con concesiones simbólicas y compromiso estratégico. La gestión social descrita en este ensayo corresponde a la tercera fase. Dunlap (2023) muestra cómo funciona en la práctica, a partir de tres casos. Estos casos son el proyecto de cobre Tía María en Islay, Perú, la energía eólica en Oaxaca, México, y la mina de carbón de Hambach en Renania, Alemania. En los tres casos, las empresas organizan “voluntarios” que apoyan los proyectos, muchas veces a cambio de pagos o beneficios. Pero también se considera apoyo el simple hecho de que las personas no protesten ni se organicen. La pasividad, en este análisis, es una forma de consentimiento fabricado.

El caso chileno muestra que el argumento necesita matices. Schorr (2018) compara dos conflictos. Chañaral sufrió décadas de contaminación de Codelco, pero la oposición fue baja. Pascua Lama, de Barrick Gold, causó una movilización nacional e internacional. Las dos empresas ofrecieron programas sociales, como becas, obras de infraestructura y acuerdos con municipios. Estas acciones lograron disminuir la oposición. Sin embargo, la autora señala que la dependencia económica local de la minería y el hecho de que la empresa sea estatal o transnacional influyeron más que esas estrategias. Por eso, la gestión social parece dar mejores resultados donde ya existe dependencia de la minería.

Parte III. Análisis crítico: la gestión social como contrainsurgencia blanda

En esta sección, exploramos cómo la gestión social ha funcionado como una forma de contrainsurgencia blanda. En lugar de recurrir a la fuerza directa, el Estado implementa programas sociales y políticas que buscan contener el descontento y evitar que los movimientos sociales crezcan. Así, las acciones sociales no solo buscan mejorar la vida de las personas, sino también desactivar posibles focos de conflicto.

El discurso oficial presenta estas medidas como respuestas a las necesidades de la población. Sin embargo, muchas veces estas políticas se diseñan para mantener el orden y la estabilidad política. Por ejemplo, en los años 90, varios gobiernos latinoamericanos lanzaron planes sociales en contextos de crisis económica y protestas. Estas intervenciones servían para calmar la tensión social y evitar una mayor organización comunitaria que pudiera cuestionar el poder.

En suma, la gestión social puede funcionar como una herramienta de control. Aunque en apariencia responde a las demandas populares, en muchos casos opera para limitar la protesta y reforzar el poder del Estado.

3.1 El concepto de contrainsurgencia corporativa

La contrainsurgencia corporativa se refiere a las estrategias y acciones que emplean las empresas para enfrentar y controlar movimientos sociales, protestas laborales o acciones colectivas que puedan afectar sus intereses. Estas tácticas pueden incluir vigilancia, campañas de relaciones públicas, presión legal y acuerdos con las autoridades. El objetivo es mantener la estabilidad y proteger las operaciones de la empresa frente a posibles amenazas internas o externas.

Brock y Dunlap (2018) desarrollaron el concepto de contrainsurgencia corporativa a partir del caso de la mina de Hambach. Mostraron que la empresa RWE usa tácticas blandas, como relaciones comunitarias, restauración ambiental y organizaciones de apoyo creadas desde arriba. También emplea tácticas duras de seguridad y criminalización de activistas. Su tesis es que estas técnicas ya forman parte de la operación diaria de la empresa. Dunlap (2020) amplió el análisis a proyectos de energía eólica, de carbón y de cobre. Habló de “tecnologías blandas de pacificación social”. Verweijen y Dunlap (2021), por su parte, proponen el término “ingeniería social de la extracción” para describir las estrategias con las que las empresas buscan “gestionar” el disenso y “fabricar” consentimiento. Muestran cómo esas técnicas han cambiado desde el colonialismo hasta la llamada economía verde.

En América Latina hay pruebas sistemáticas sobre el componente duro. Gillooly y Shenk (2026) estudian cerca de 600 acuerdos de cooperación en seguridad firmados entre empresas extractivas y fuerzas del Estado colombiano entre 2002 y 2020. Ven que los acuerdos del sector petrolero se relacionan con más amenazas y detenciones arbitrarias contra la sociedad civil. En el sector minero, los resultados son mixtos.

En este marco, la gestión social puede considerarse la parte blanda de la contrainsurgencia corporativa. Produce información sobre la comunidad. Identifica interlocutores dispuestos a cooperar. Canaliza la confrontación hacia el diálogo y genera dependencia mediante proyectos de desarrollo. Es importante dejar claro el alcance de esta afirmación. La literatura muestra que las tácticas blandas y duras coexisten en los mismos proyectos. Que los gestores sociales participen directamente en la vigilancia o en la represión, en cambio, es una hipótesis que requiere más pruebas.

3.2 Un problema con historia, de Camelot al Human Terrain System

La tensión entre las ciencias sociales y la contrainsurgencia no es nueva. Chile ocupa un lugar central en su historia. En 1964, el Ejército de Estados Unidos pagó el Proyecto Camelot. Este era un estudio de ciencias sociales pensado para predecir e influir en el cambio social en países en desarrollo, sobre todo en América Latina. Cuando intentaron reclutar a académicos chilenos, el sociólogo Johan Galtung y colegas locales denunciaron el financiamiento militar oculto. El Senado chileno condenó el proyecto. El gobierno estadounidense lo canceló en julio de 1965 (Horowitz, 1967).

Cuatro décadas después, el Human Terrain System del Ejército estadounidense (2007-2014) sumó antropólogos y sociólogos a las unidades militares en Irak y Afganistán. La Asociación Estadounidense de Antropología lo llamó en 2007 “una aplicación inaceptable del conocimiento antropológico”. Entre sus razones, dijo que en una zona de guerra era imposible conseguir un consentimiento informado real y que la información reunida podía usarse para identificar a civiles como objetivos militares (American Anthropological Association, 2007; véase también González, 2009). Ambos hechos muestran que la pregunta de este ensayo tiene antecedentes y que las disciplinas han respondido a ella con debates éticos claros.

3.3 La posición de los profesionales

La opinión de los profesionales sobre este tema varía mucho. Algunos consideran que las nuevas tecnologías ofrecen oportunidades para mejorar los procesos y resultados en sus áreas. Otros piensan que su uso puede acarrear riesgos, como la pérdida de empleos o la disminución de la calidad del trabajo. Muchos coinciden en que es importante actualizarse y aprender a usar estas herramientas para mantenerse vigentes en el mercado laboral. Sin embargo, también resaltan la necesidad de establecer límites claros y reglas que protejan tanto a los trabajadores como a los usuarios.

No todos los científicos sociales que trabajan en el sector extractivo comparten los objetivos de las empresas. Su posición suele ser subordinada. Kemp y Owen (2013) encuentran que las áreas de relaciones comunitarias son centrales para el negocio, pero no forman parte principal del negocio. Dependen de las decisiones de operaciones y producción. Los acuerdos de confidencialidad descritos por Coumans (2011) también limitan lo que pueden decir en público. Benson y Kirsch (2010) sostienen que las estrategias corporativas crean una “política de la resignación”, una sensación general de que nada puede cambiar. Es razonable pensar que los propios profesionales tampoco son inmunes a esto.

3.4 El problema estructural de la disciplina

Aquí surge la pregunta central de la sociología latinoamericana. Es una disciplina con una tradición crítica. Va desde la investigación acción participativa de Fals Borda hasta la pedagogía liberadora del educador Paulo Freire (1970). Sus capacidades principales, como el diagnóstico social, el conocimiento de las comunidades y el análisis de organizaciones y conflictos, son justo las que necesita el sector extractivo. Fals Borda (1970) señalaba que lo más importante es quién controla el conocimiento producido y a quién beneficia.

Burawoy (2005) ofrece un marco útil para ordenar el problema. Distingue cuatro tipos de sociología: profesional, crítica, pública y de políticas (policy sociology). Esta última está orientada a resolver problemas definidos por un cliente. Desde esta perspectiva, la gestión social es sociología de políticas al servicio de un cliente privado. Se separa de las dimensiones críticas y públicas que le darían contrapeso. El resultado puede describirse como una apropiación inversa del conocimiento. Herramientas nacidas con una intención emancipadora se reconfiguran como tecnología de control. La sociología no es reprimida. Es absorbida.

Parte IV. Objeciones y respuestas

Un argumento crítico se vuelve más fuerte si prevé sus objeciones. Tres parecen especialmente importantes.

Primera objeción: los gestores sociales tienen poco poder. Es cierto que su posición en las empresas es marginal (Kemp y Owen, 2013). Pero esto no contradice la tesis. Más bien, la aclara. Un profesional puede ser débil dentro de la empresa y, al mismo tiempo, funcionar bien como herramienta para contener el conflicto hacia el exterior.

Segunda objeción: la gestión social también protege a las comunidades. Kemp et al. (2011) estudiaron los mecanismos de quejas de seis operaciones mineras. Concluyen que son insuficientes. Sin embargo, si se rediseñan con criterios de justicia en la distribución de riesgos y beneficios, podrían atender mejor a las comunidades. La respuesta consiste en distinguir entre la función declarada y la función real de la gestión social. También hay que reconocer que existe variación tanto entre casos como entre profesionales. El argumento de este ensayo se refiere a una tendencia estructural. No habla de cada persona que trabaja en el área.

Tercera objeción: el diálogo es mejor que la represión. El ensayo no habla de esto. Lo que dice es que ambos no son opciones opuestas, sino que se usan juntos en los mismos proyectos (Brock y Dunlap, 2018; Gillooly y Shenk, 2026).

Conclusión

Las empresas mineras, consultoras y programas estatales contratan de manera frecuente a científicos sociales para manejar las relaciones con las comunidades en zonas de conflicto. Este trabajo ya forma parte de los departamentos de gestión social, del mercado de consultoría y de programas estatales. (Módulo de Gestión Social, 2011) Incluye tareas como el diagnóstico social, el mapeo de actores, la llamada “inteligencia social”, la facilitación del diálogo y la búsqueda de la licencia social para operar. (Macassi, 2018, pp. 1-16) En el contexto de la contrainsurgencia corporativa, esto se puede ver como la parte blanda de una estrategia que también abarca la criminalización y el uso de la fuerza. (Flores-Macías & Zarkin, 2019)

El problema principal no es la conducta individual de las empresas ni de los profesionales. Se trata de una tensión estructural. Una disciplina que busca comprender la sociedad tiene capacidades que la hacen útil para administrarla. (Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia, 2004) Las tradiciones críticas latinoamericanas intentaron resolver esa tensión al basar el conocimiento en la práctica junto a las comunidades. Sin embargo, no compiten en igualdad de condiciones con los salarios estables y la identidad profesional que ofrece el sector extractivo. (Merino & Alimonda, 2008)

El dilema no tiene soluciones simples. Sin embargo, admite respuestas concretas. La antropología enfrentó un problema similar con el Human Terrain System y respondió con un debate ético claro. La sociología latinoamericana podría hacer lo mismo de varias formas. Una opción es incluir formación ética específica sobre el trabajo en contextos extractivos en las carreras. Otra es discutir reglas profesionales que protejan el derecho de los profesionales a publicar y a no participar en tareas de vigilancia. Una tercera forma es promover investigaciones que accedan directamente a la experiencia de quienes trabajan en el sector. Nombrar el problema es el primer paso para que la elección entre comprender la sociedad junto a las comunidades o ayudar a gestionarlas deje de hacerse en silencio.

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